Swarzędz Meble: Informacja na temat realizacji strategii rozwoju i sytuacji bieżącej

Po zmianach gospodarczych w Polsce Swarzędz był jedną z pierwszych spółek notowanych na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie.

Niestety, Spółka z nienajlepszym skutkiem radziła sobie w nowej rzeczywistości. Pierwszy raz w obliczu bankructwa stanęła już w 1996 roku. Zadłużenie spółki było ogromne. Moce produkcyjne były znacząco większe niż możliwości sprzedaży, ale też utrzymanie ich było bardzo kosztowne. W poprzednim okresie firma była zorientowana na masowy eksport do krajów byłego bloku wschodniego, dlatego też nie rozbudowywała własnej sieci dystrybucji w kraju. Zarządy prowadzące spółkę przed 1996 rokiem kładły szczególny nacisk na ciągłość i skalę produkcji. Niestety, przy ograniczonym zbycie doprowadziło to do ogromnego zadłużenia i zamrożenia kapitału w bardzo wysokich zapasach towarów.

Pomimo bardzo trudnej sytuacji podjęto decyzje o kontynuowaniu działalności za wszelką cenę. W konsekwencji wynegocjowano porozumienie z wierzycielami. Firma spłacała swoje zadłużenia w ratach przez wiele lat. Ostatnie obciążenia z tym związane spłacone zostały dopiero w 2008 roku.

Konsekwencje finansowe tego porozumienia były dla Spółki bardzo trudne do zrealizowania. W okresie od 1996 do 2006 roku zarówno skala biznesu, jak i majątek Spółki stopniowo malały. W międzyczasie upadło także wiele spółek zależnych pozostawiając po sobie spore niespłacone długi.

Wydaje się, że w tym okresie cała energia i intelekt zarządów koncentrował się na zebraniu odpowiedniej gotówki, aby spłacać ustalone w porozumieniu raty. Niestety nie odbywało się to poprzez restrukturyzację przedsiębiorstwa Spółki, tak aby mogła ona konkurować na wolnym rynku i rozwijać biznes, ale poprzez redukcję aktywów.

W konsekwencji w 2006 roku Spółka ponownie stanęła w obliczu bankructwa. Ponownie pojawiło się ogromne zadłużenie, niestety tym razem także zapasy towarów były minimalne. Spółka utraciła rynku zbytu, całą sieć handlową i praktycznie zawiesiła sprzedaż.

Tym razem Spółkę przed upadłością uratowały dwie udane emisje.

Niemniej jednak stan Spółki we wszystkich praktycznie obszarach był bardzo zły.

Po inwestycji w akcje Spółki w 2007 roku przez fundusze BZ WKB ARKA nastąpiły zmiany w Radzie Nadzorczej i Zarządzie.

Zgodnie w wytyczonymi celami rozpoczęliśmy proces restrukturyzacji Spółki. Kluczowe było znaczące i jak najszybsze zwiększenie sprzedaży. Ze względu na bardzo trudną sytuację w eksporcie, wynikającą zarówno z kursów wymiany walutowej, jak i malejącego w krajach Europy Zachodniej popytu na meble, skoncentrowaliśmy się na rynku polskim.
W momencie podjęcia się misji restrukturyzacji Spółki przez nowy Zarząd, w Spółce nie było realizowanych wiele podstawowych funkcji, niezbędnych do prowadzenia sprzedaży, a metody zarządzania były bardzo ograniczone i słabo rozwinięte.
Zakres dokonanych w okresie ostatniego roku zmian można podzielić na obszary funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Organizacja

• Zaprojektowano i wdrożono nową strukturę organizacyjną uwzględniająca procesy zachodzące w Spółce. Wprowadzenie struktury oparte było na analizie procesów i z uwzględnieniem zasobów niezbędnych do ich realizacji. Oczywiście pierwsza wprowadzona struktura miała wiele błędów i jest nadal optymalizowana i dopasowywana do zmieniających się warunków.
• Przedstawiono i rozpowszechniono wśród kluczowych pracowników cele Spółki.
  
• Dokonano opisu stanowisk dla kluczowych menedżerów wraz z celami, zakresem uprawnień, odpowiedzialności i obowiązków. Poza oczywistymi celami tego działania, kluczowym elementem było również osiągnięcie unifikacji pozycjonowania stanowisk w spółkach w ramach grupy, co jest warunkiem integracji Grupy.
• Dokonano integracji pracowników w ramach Grupy poprzez system wspólnych szkoleń, spotkań menedżerów, awansów w ramach Grupy, spotkań integracyjnych, wspólnego systemu ocen i wynagrodzeń dla menedżerów.
  Dokonano wyraźnej delegacji uprawnień i odpowiedzialności. Stworzono możliwości współuczestniczenia w kreowaniu rozwoju Spółki i zaczęto promowanie samodzielności w działaniu.
• Wdrożono rozliczanie pracowników na podstawie uzgodnionych celów.
• Poprawiono skuteczność komunikacji zarówno w aspektach technicznych, jak i psychologicznych. Zintegrowano system komunikacji z wykorzystaniem narzędzi informatycznych w całej Grupie, jak i wsparto otwartość i współpracę między pracownikami różnych działów, niezależnie od spółki.

Dzięki wprowadzonym zmianom było możliwe zapewnienie realizacji wszystkich niezbędnych funkcji przedsiębiorstwa. Nastąpiła poprawa wydajności pracy. Przy niezmienionej liczbie pracowników administracyjnych możliwa stała się realizacja znacznie większej liczby projektów, zmian i optymalizacji. Delegacja uprawnień wpłynęła pozytywnie na motywację pracowników, pomimo zwiększenia zakresu zadań, a co za tym idzie presji.

Dla skutecznego realizowania celów Grupy bardzo istotna była poprawa współpracy między pracownikami poszczególnych spółek. Niestety dotychczasowa polityka izolacji spowodowała bardzo dużą nieufność, a wręcz niechęć do współpracy, była też przyczyną wielu konfliktów. Brakowało całkowicie poczucia wspólnych celów. Obecnie sytuacja jest już znacznie lepsza, co ma swoje bezpośrednie przełożenie na jakość realizacji procesów.

Pomimo konieczności odbudowy wielu funkcji organizacyjnych udało nam się zredukować zatrudnienie w grupie o około 7%. Największe redukcje osiągnięto dzięki konsolidacji produkcji, optymalizacji działu księgowości i sprzedaży. Zatrudnienie w salonach spadło o 18%, w zespole obsługi sprzedaży o ponad 40%.

Potencjał ludzki

• Przeprowadzono zmiany na wielu kluczowych stanowiskach menedżerskich.
• Wdrożono stosowanie feedback’u dla pracowników.
• Wprowadzono spójny i jasny system oceny pracowników.
• Wprowadzono system rozmów motywacyjnych.
• Wprowadzono zasady zarządzania oparte na wartościach.
• Przeprowadzono otwartą dyskusję o misji i strategii Spółki.
• Przeprowadzono szereg spotkań kierowników, które obecnie odbywają się cyklicznie.
• Przeprowadzono szkolenia i spotkania integracyjne.
• Rozpropagowano otwartość w komunikacji.

Powyższe działania pozwoliły na lepsze zdefiniowanie potencjału ludzkiego, poprawiły motywację i obudziły ambicję wśród wielu pracowników Grupy.

Produkcja

• Dokonano konsolidacji zakładów w Kościanie i Swarzędzu, w wyniku czego zlikwidowano Zakład w Swarzędzu.
• Wyodrębniono Działu Rozwoju Produktu i Outsourcingu.
• Przeprowadzono badania rynku producentów i zbudowano bazę podwykonawców.
• Doposażono zakłady produkcyjne w najbardziej niezbędne maszyny i urządzenia.
• Dokonano organizacyjnej i mentalnej integracji zakładów w struktury Grupy.
• Wprowadzono system kontroli jakości i odbiorów produkcji.
• Wprowadzono nowy system premiowania w zakładach produkcyjnych.

Dzięki tym zmianom udało się uzyskać poprawę w bardzo wielu obszarach działania produkcji. Wydajność produkcji i moce produkcyjne znacząco wzrosły dzięki zaangażowaniu Dyrektorów Zakładów. Niebagatelne znaczenie miało także poprawienie zaopatrzenia w środki produkcji. Jako przykład podać można Zakład w Nysie, którego produkcja w marcu 2007 roku osiągnęła wartość około 270 tysięcy złotych, a w 2008 roku miesięczna wartość produkcji waha się pomiędzy 700 a 800 tysięcy złotych i nadal istnieje możliwość jej zwiększania. Wydajność Zakładu w Kościanie wzrosła z około 500 tysięcy złotych miesięcznie w 2007 roku do około 800 tysięcy złotych miesięcznie w 2008 roku.

Dzięki wprowadzeniu systemu kontroli jakości i systemu premiowania znacząco wzrosła także jakość. Liczba reklamacji na wyroby Zakładu w Kościanie spadła z 10% w lutym 2008 roku do 2,6% w czerwcu 2008 roku. Także w pozostałych zakładach wskaźniki te uległy poprawie.

Logistyka

• Utworzono Działu Logistyki.
• Wprowadzono systemy planowania produkcji.
• Przeprowadzono serię inwentaryzacji i przeglądów jakościowych mebli w celu odzyskania kontroli nad stanem i strukturą zapasów.
• Dokonano optymalizacji tras i przypisań.
• Wprowadzono zintegrowany system zarządzania danymi podstawowymi w Spółce.
• Z uwagi na zaniedbania i błędy przy wdrożeniu, rozpoczęto proces powtórnego wdrożenia systemu informatycznego.
• Opracowano projekt skrócenia czasu dostawy mebli do klienta.
• Otwarto centralny magazyn posiadający warunki odpowiednie do magazynowania mebli.

Dotychczasowy magazyn wyrobów gotowych w Kościanie całkowicie nie odpowiadał wymogom przechowywania wyrobów gotowych Spółki. Skutkowało to dużymi stratami w zapasach. Dodatkowo, zajmowana przez magazyn hala była potrzebna zakładowi, aby móc zrestrukturyzować proces produkcyjny. Jej zwolnienie umożliwiło także konsolidację zakładów w Swarzędzu i Kościanie.

Dużym problemem był praktyczny brak planowania produkcji i zarządzania zapasami. W przypadku dóbr wolnorotujących, do jakich należą meble, prawidłowe planowanie jest ogólnie bardzo trudne i obciążone dużym ryzykiem. Niemniej jednak wprowadzenie planowania sprzedaży, choć jeszcze niedoskonałe (wymaga to czasu i doświadczenia, szczególnie gdy, tak jak to miało miejsce w naszym przypadku, dane historyczne są niepełne lub nieprawidłowo klasyfikowane), poprawiło sytuację. Dzięki serii inwentaryzacji odzyskaliśmy także kontrolę nad zapasami i rozpoczęliśmy proces wyprzedaży starych, niepełnowartościowych mebli na specjalnie do tego celu otwartym kiermaszu. Mamy nadzieję że do końca roku uda się doprowadzić do w pełni zdrowej struktury zapasów.

Rozwój produktu

• Utworzono Działu Rozwoju Produktu i Outsourcingu.
• Zdefiniowano centra kompetencji i jasno sprecyzowano cele rozwoju.
• Rozpoczęto współpracę z nowymi projektantami.
• Utworzono modelarnię umożliwiającą rozwój nowych produktów.
• Rozpoczęto proces optymalizacji i unifikacji produktów, który ma pozwolić na obniżenie kosztów i zwiększenie elastyczności asortymentowej.

Niestety Spółka nie dysponowała działem rozwoju produktu, co znacząco utrudniało wprowadzanie nowych modeli. Dzięki wyodrębnieniu kompetentnego zespołu udało się rozpocząć proces tworzenia nowej oferty. W maju 2008 roku na targach w Poznaniu pokazaliśmy nowe jadalnie, sypialnie i modele mebli tapicerowanych. W październiku 2008 roku do oferty sprzedaży w salonach Spółki wchodzą dwa nowe modele mebli skrzyniowych, nowe sypialnie i kilka modeli mebli tapicerowanych. W kolejnych miesiącach wdrożymy kolejne dwa nowe modele mebli skrzyniowych. Oczywiście na tym proces odmładzania marki się nie kończy, a dzięki współpracy z nowymi projektantami także w pierwszej połowie 2009 roku planujemy wprowadzenie do sprzedaży nowych modeli.

Dział Rozwoju Produktu i Outsourcingu ma też duże znaczenie dla rozwoju sprzedaży kontraktowej. Spółka oferuje wykonanie mebli na indywidualne zamówienie klientów instytucjonalnych, a każdy taki projekt wymaga indywidualnego opracowania, co jest w pewnym sensie analogiczne do procesu wdrażania nowych produktów.

Sprzedaż

• Zdefiniowano strategię marketingową, której konsekwencją jest strategia sprzedaży.
• Zdefiniowano cele w zakresie dystrybucji, promocji, cen i aranżacji oferty.
• Przeprowadzono zmiany w strukturze salonów w celu odzwierciedlenia strategii. Zlikwidowano nierentowne salony, które ze względu na nietrafioną lokalizację nie rokowały na poprawę wyników (Gliwice, Opole, Radom, Szczecin, Wrocław Warszawa Stolmar) i otwarto salony w miejscach o dużym natężeniu ruchu grupy docelowej (Wrocław Ikea, Warszawa Blue City, Warszawa Janki).
• Opracowano nową koncepcję aranżacji salonów, uwzględniającą zarówno potrzeby estetyczne, jak i zachowanie klienta w sklepie.
• Dokonano przeglądu i wyprzedaży lub wycofania z salonów na kiermasz mebli niepełnowartościowych.
• Wprowadzono system zarządzania asortymentem w salonach – utworzono grupę zadaniową z szefów kluczowych dla zarządzania asortymentem działów. Kluczowe elementy systemu to:
• dobór asortymentu oparty na analizach,
• ustandaryzowane ustawienie mebli w salonie,
• wdrożenie asortymentu dodatkowego (pościele, narzuty, rolety, zasłony, obrazy i ramki, lampy, szkło użytkowe, porcelana, wykładziny podłogowe, okleiny ścienne, podłogi drewniane, krzesła biurowe obrotowe).
• Opracowano i wdrożono standardy obsługi klienta.
• Jasno zdefiniowano uprawnienia i obowiązki kierowników salonów.
• Przeprowadzono szkolenia personelu sprzedażowego (znajomość produktowa, standardy obsługi, kroki sprzedaży, podstawy komunikacji).
• Od 1 lutego wprowadzono nowy system motywacyjny dla personelu sprzedażowego.
• Rozwinięto i stopniowo wdrażano narzędzia aktywizacji sprzedaży (promocje, usługi przed- i posprzedażowe, komunikacja o salonach i promocjach w miejscach zwiększonego ruchu potencjalnych klientów (biura sprzedażowe deweloperów)).
• Zaktywizowano sprzedaż przez stronę internetową.
• Wprowadzono system kontroli rentowności kontraktów.

Sprzedaż jest kluczowym dla spółki obszarem, który wymaga szczególnej uwagi.

Zgodnie z zaprezentowaną strategią, Spółka optymalizuje strukturę sieci sprzedaży. Coraz więcej salonów jest aranżowanych według nowej koncepcji. Znacząco poprawiono jakość ekspozycji, poszerzono asortyment o tzw. dekor, wprowadzono nowy system premiowania pracowników sprzedaży. Dzięki temu sprzedaż w salonach wzrosła w okresie 8 miesięcy 2008 roku o ponad 111% w stosunku do analogicznego okresu poprzedniego roku. W tym samym czasie koszty utrzymania salonów wzrosły tylko o 42%. Niestety to nadal nie wystarczający poziom sprzedaży, aby uzyskać pozytywny wynik. Wyniki w nowootwartych salonach są pozytywne, co potwierdza, że przyjęta strategia lokalizacji jest prawidłowa, niemniej jednak aby salon trwale osiągał próg rentowności potrzeba czasu. Najlepsze wyniki osiągają salony w dobrych lokalizacjach, które są w nich od lat jak np. salon przy ulicy Powsińskiej w Warszawie.

Także współpraca z największym zagranicznym odbiorcą mebli tapicerowanych rozwija się pomyślnie. W stosunku do analogicznego okresu roku poprzedniego sprzedaż wzrosła ponad czterokrotnie. Udała się także renegocjacja cen. Eksport nadal charakteryzuje się bardzo niską marżą, pozwala jednak zagospodarować moce produkcyjne i realizować nieznaczne zyski. Perspektywy na przyszłość są optymistyczne, rozpoczęły się rozmowy nad rozszerzeniem asortymentu sprzedawanego do tego odbiorcy.

Największe problemy napotkaliśmy w obszarze rynku instytucjonalnego. Firma zrealizowała kilka średniej wielkości kontraktów. Realizacja większych kontraktów rozciąga się w czasie i to znacznie bardziej niż przewidywaliśmy. Praktycznie większość inwestycji hotelowych jest realizowana z dużym opóźnieniem, negocjacje są trudne i długotrwałe, a konkurencja duża. Staramy się rozpocząć rozmowy z inwestorami na bardzo wczesnym etapie realizacji projektu, co powoduje, że czas od pierwszego kontaktu do realizacji jest jeszcze dłuższy. Wierzymy jednak, że takie podejście znacząco zwiększa szanse na pozyskanie klientów instytucjonalnych. W pierwszej połowie 2008 roku utworzyliśmy w Warszawie show room mebli hotelowych, który pozwala nam w pełni prezentować wszystkie zalety naszej oferty hotelowej.

Marketing

• Opracowano strategię i kierunek działań i zakomunikowano je pracownikom.
• Jasno zdefiniowano grupę docelową.
• Opracowano i skoordynowano działania w ramach 4P, pozwalające na rozwój strategii sprzedażowej.
• Zablokowano wydatki marketingowe, które nie mogły przynieść oczekiwanego efektu.
• Opracowano media plan.

Działania marketingowe podjęte w Spółce dotyczyły wprowadzenia nowego asortymentu, rozwoju lokalizacji sklepów, ich aranżacji oraz rozwoju asortymentu dodatkowego, tak aby dorównać najlepszym standardom w tym zakresie. Realizowany jest plan promocji. Również w zakresie komunikacji wprowadzono nowe katalogi, zastosowano nową strategię prezentowania produktów. Rozpoczęliśmy realizację planów reklamowych, których skala jest jednak ograniczona dostępnymi budżetami.

W październiku zostanie uruchomiona nowa strona internetowa.

Serwis gwarancyjny i kontrola jakości

Ze względu na problemy finansowe w 2007 roku Spółka praktycznie nie dysponowała działem kontroli jakości i serwisu gwarancyjnego. Konsekwencją były ogromne opóźnienia w realizacji reklamacji klientów. W styczniu 2008 roku Spółka miała ponad 350 otwartych, nie załatwionych reklamacji, obecnie ich liczba nie przekracza 20 i są realizowane na bieżąco bez zaległości. Kontrola jakości wpłynęła także na znaczące zmniejszenie liczby zgłaszanych reklamacji.

Finanse

• Przeprowadzono audyt finansowy w spółkach Grupy.
• Utworzono stanowisko kontrolera finansowego i wdrożono podstawowe narzędzia controllingu operacyjnego i finansowego.
• Rozpoczęto proces regulacji wymagalnych zobowiązań.
• Rozpoczęto proces windykacji przeterminowanych należności.
• Zaimplementowano program redukcji kosztów.
• Zcentralizowano funkcje finansowo-księgowe na poziomie Grupy.
• Wdrożono MSR/MSSF od 1 stycznia 2008 roku.
• Wdrożono podstawowe zasady kontroli wewnętrznej.
• Wprowadzono budżetowanie i kontrolę realizacji budżetów.
• Wprowadzono i ciągłe doskonali się system cyklicznego raportowania.
• Urealniono ceny zakładowe.

Dzięki podjętym działaniom zdefiniowaliśmy rzeczywistą sytuację finansową Grupy i uzyskaliśmy kompletny obraz stanu zobowiązań i należności Spółki. W chwili obecnej Spółka nie ma żadnych zaległości płatniczych. Dążyliśmy także do uniknięcia płacenia zobowiązań niewymagalnych lub bezpodstawnych, co w wielu przypadkach się udało.

Proces windykacji pozwolił na odzyskanie ponad połowy zaległych należności. Działania w tym zakresie są kontynuowane.

Pomimo nienajlepszego funkcjonowania systemu informatycznego, zmiany i rozwój systemu raportowania pozwalają już na uzyskiwanie podstawowych informacji zarządczych.

Bardzo pozytywne efekty przyniosło też ograniczenie niektórych kosztów funkcjonowania salonów.

Kwestie prawne

• Przeprowadzono audyt prawny.
• Uporządkowano wszystkie istotne i zidentyfikowane kwestie prawne (kilka spraw jest jeszcze w toku).
• Wprowadzono profesjonalną obsługę prawną Spółki w zakresie bieżącego doradztwa, jak i uregulowania sytuacji zastanej.
• Rozpoczęto proces porządkowania struktur Grupy (połączenie spółek produkcyjnych) i normalizacji stosunków prawnych w Grupie.

Działania te pozwoliły na ujawnienie i likwidację praktycznie wszystkich zagrożeń prawnych dla Spółki. Poprawiła się jakość obsługi prawnej i udało się ograniczyć koszty tych usług.

Powyższe działania wyraźnie wskazują na stan w jakim znajdowała się Spółka rok temu i na skalę i charakter zmian, które zostały przeprowadzone w ciągu ostatniego roku, a które w większości miały charakter zmian „u podstaw”.

Pomimo tak wielu zmian i pozytywnych efektów, nie pozwoliły one na osiągnięcie pozytywnego wyniku finansowego.

Oczywiście wiele efektów zmian pojawi się dopiero w kolejnych okresach, niemniej jednak proces zmian musi być kontynuowany.

Jednym z problemów jest rozwój sprzedaży kontraktowej, głównie hotelowej. Niestety efekty osiągane w tym obszarze są daleko niezadowalające. Konsekwencją były bardzo szeroko zakrojone zmiany w dziale kontraktowym, włącznie ze zmianami personalnymi. Obecnie widać pierwsze pozytywne efekty, ale potrzeba czasu, aby miały one wyraźne odzwierciedlenie w sprzedaży.

Także niezbędny poziom dofinansowania produkcji jest znacznie wyższy niż zakładaliśmy. Pomimo wielu inwestycji park maszynowy w wielu obszarach nadal jest przestarzały, a struktura zakładów mało optymalna. Między innymi dlatego Zarząd podjął decyzję o zamknięciu zakładu w Swarzędzu i przeniesieniu parku maszynowego do fabryki w Kościanie. Biorąc pod uwagę zapotrzebowanie na produkcję, nieekonomiczne jest utrzymywanie dwóch zakładów. Koncentracja produkcji pozwoli w niedługim czasie na uruchomienie dwóch zmian w zakładzie w Kościanie, znaczenie lepsze wykorzystanie parku maszynowego, obniżenie kosztów produkcji i ograniczenie zapotrzebowania na inwestycje. Nieruchomość po zakładzie w Swarzędzu przeznaczona jest na sprzedaż. Zmniejszą się także koszty stałe w grupie, których redukcja jest niezbędna żeby osiągnąć pozytywny wynik finansowy.

Spółce nie pomagają uwarunkowania makroekonomiczne. Postępujący kryzys ekonomiczny oraz kursy walutowe spowodowały znaczące pogorszenie opłacalności eksportu w branży, co zmusiło wielu producentów do koncentracji aktywności na polskim rynku i znacząco zwiększyło konkurencję.

Sytuacja ekonomiczna wpłynęła negatywnie na popyt w kraju i nie rokuje dobrze na przyszłość. Optymizm zakupowy społeczeństwa będzie malał, a to w pierwszej kolejności uderza w dobra konsumpcyjne trwałego użytku, takie jak m.in. meble. Wydatki na meble, szczególnie te z wyższej półki można odłożyć na przyszłość dość łatwo.

Budownictwo również notuje spadki sprzedaży, a te przełożą się na zmniejszenie popytu na meble i inne elementy wyposażenia.

Ta trudna sytuacja niewątpliwie wpłynie negatywnie na realizację celów i wyjście Spółki z kryzysu.

Spółka będzie dążyła do utrzymania wysokiego tempa rozwoju sprzedaży salonowej i zwiększenia sprzedaży kontraktowej, jednakże rozważamy, czy dla utrzymania dynamiki wzrostu nie będzie konieczna korekta strategii rynkowej.